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企业如何留住优秀员工
XCLW111115 企业如何留住优秀员工
内容摘要
关键词
1、有竞争力的薪酬
2、重视内在报酬
3、绩效引导薪酬
4、增强沟通交流
5、让员工参与薪酬设计
结束语
参考文献
内 容 摘 要
在人才流动频繁的今天,为了留住优秀员工,企业的薪酬该如何制定?什么样的薪酬体系才能让员工满意?是不是用最高的薪酬,就能吸引最优秀的员工呢?良好的企业和良好的薪酬体系是分不开的。每个职位和每个员工都对企业发展有重大的影响,良好的薪酬体系有利于提高员工的忠诚度,并使企业保持长久的活力。作为企业的人力资源部门如何制定一套有效的薪酬体系,也显得尤为重要和关键。要想留住企业需要的优秀员工,企业应该具有竞争力的薪酬,并要重视企业的内在报酬,利用绩效引导薪酬,增强沟通交流,让员工参与薪酬设计这5个方面来做合理分析企业内部的相关薪酬、绩效、员工沟通等以满足员工的需求。
关键词
内在报酬、绩效、员工、管理、薪酬、沟通
企业如何留住优秀员工
良好的企业和良好的薪酬体系是分不开的。每个职位和每个员工都对企业发展有重大的影响,良好的薪酬体系有利于提高员工的忠诚度,并使企业保持长久的活力。
以蓝色巨人lBM为例。由于种种原因,IBM曾经一度从该行业的领导地位陷入危机之中,然而近几年,它却再度崛起,成为人人赞扬的成功企业,其中薪酬制度的创新,对企业文化及员工个人行为所产生的影响,绝对是一个重要的因素。
IBM原来的薪酬系统有四个特点:第一,与薪酬的外部竞争力相比,它更强调薪酬的内部公平性;第二,原有薪酬系统严重官僚化,系统中分为五千多种职位和二十四个薪资等级;第三,部门主管给部属增加薪酬的自主权非常小;第四,员工增加的薪酬收入,大部分都来自于基本薪酬,只有很少部分与利润和股票绩效等风险性因素相结合。
现在,IBM在薪酬制度上做了全盘的更新。新的薪酬制度以市场为导向,注重外部的竞争力,也削减层级只剩下一千二百种职位,和十个变动范围更大的薪资等级,这符合公司削弱官僚主义、减少层级,以及把决策权下放给部门主管的原则,赋予他们按员工工作绩效支付不同薪酬的权力。并减少奖励性薪酬的预算,节省下来的部分则转移到风险薪酬专案上,这样一来,让员工的薪酬与企业的绩效目标结合得更紧密。
从人力资源管理的人力资源规划管理的角度,要想留住企业需要的优秀员工,将应该从以下5个方面来做合理分析企业内部的相关薪酬、绩效、员工沟通等以满足员工的需求。
有竞争力的薪酬
在人才争夺战中,薪酬是最强有力的杀手锏之一。
为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进公司便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都展现出来,是企业CEO的愿望,支付高薪酬的企业往往能吸引并且留住人才,带来较高的员工满意度、更好的绩效为企业服务,同时还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效给薪制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。
对规模小的企业中的多数员工,和对较大企业中的核心员工,用感情留人的方法还是很有用的。但感情留人不是长久之计,合理的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认可。
收入是一个人劳动价值的具体表现,当一个人的收入不能体现其应有的社会价值时,人才的流失就成为必然。正因为价值规律的存在,所以薪酬缺乏竞争力成为导致人才流失的主要原因,而且越是中心地区、中心城市,薪酬竞争就越是激烈。
薪酬设计的基础是工作分析和工作评价,通过周密的调查,确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值,做到对内公平和对外公平。“对内公平”要解决管理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡问题;而“对外公平”要参照具体岗位在社会上的平均价值,跟社会均价大致相当,最好是略高一筹,以保持竞争力。
为防止主要技术人员或中高层管理者跳槽,可以借鉴股份制企业为核心人员提供的“黄金降落伞”方式,即事先签订一个“黄金降落伞”计划,承诺当企业被收购或兼并、而收购兼并方有意更换核心人员时,企业会对其用股份、现金、住房等进行补偿,这样可解决其后顾之忧。“黄金降落伞”对职业经理人很有吸引力。
提供人才的发展空间 。当薪酬到了一定的程度,钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用。这时候,个人价值的体现才是留住人才的关键。
日本丰田公司一个在岗位上干了20多年的部门主管说:“我在这里工作这么长时间的主要原因并不是丰厚的薪酬,而是在这些年里,我已经建立了自己的威信,确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司产生了影响,并且我也得到了认可。对我来说,这些事情比金钱更重要。”
据“亚洲地区最佳雇主”调查显示,中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西,甚至超过了薪水和福利。
在中国,企业任何成功的留才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估,企业参考员工的职业发展规划,不断为员工提供学习新知识、新技能的机会,极有可能打消员工另谋高就的念头。
营造良好的工作氛围 。某工商学院对外企的中国高级经理人做过一份调查,36名受访者中有1/3表示,外企的外方经理人常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。这些外方经理人似乎不愿理会中国经理人的想法,往往对他们提出的替代方案断然否决。
随心所欲、任人为唯亲、独断专行的上司令员工心生不满,使工作气氛压抑紧张,极易使下属萌生去意。因此,关注工作中的人际关系质量,在企业中建立通畅的反馈沟通渠道,也是挽留人才的关键。
为了保持公司在产业中薪资福利的竞争性,吸引优秀的人才加盟,人力资源部门的另一项重要工作,就是进行薪酬调查,了解产业形态相近的公司在薪资福利方面的资料,以此为参数,制定薪资福利政策。除此之外,如有需要,也可以聘请专业的管理咨询公司做相关的调查,实施个别职位的弹性调整。
2、重视内在报酬
是不是用最高的薪酬就能吸引最优秀的员工呢?的确有些企业是如此,但却也有一些企业,他们所支付的薪酬在同业中并不是最高的,却同样可以吸引到最优秀的员工,比如摩托罗拉(MOt- orola)、IBM,这是因为企业经营绩效、企业文化、企业声誉、员工的发展机会等,往往也都是员工愿不愿意留下来很重要的条件。
事实上,薪酬可以划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会;而内在报酬则是来自于工作任务本身,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于知识型员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。随着我国人民生活水平的提高和对外开放的深入,人们的就业观念发生了深刻的变化。工作已经不仅仅是谋生的饭碗,而是实现自身价值的手段,人们对工作报酬的要求也远不止金钱上的追求。因此,仅靠各种外在报酬是不足以激励人的,内在薪酬在当代人力资源管理中正发挥越来越大的作用。
内在薪酬的激励虽然是非货币化并难以量化的,但我们研究薪酬的经典著作中常提到这样一个案例:在美国,著名的华盛顿大学的教授薪水一直比同类大学教授薪水低20%,但他们却泰然面对,因为他们留恋西雅图美丽如画的湖光山色。西雅图位于北太平洋岸,华盛顿大学毗临华盛顿湖,水域星罗棋布,天气晴朗时可见美洲最高的雪山之一———雷尼尔山峰,另外还有一息尚存的火山———圣海仑火山。 华盛顿大学的教授认为,湖光山色的美景值得以20%的薪水来“换取”———这就薪资的替代效应,这就是内在薪酬发挥的重大作用。其实,我们平时随处可见这样的情形:许多原本能拿高薪的人并不急于去拿高薪,而是拿着并不太高的薪水活得挺自在。如有的人留恋单位的人际关系挺融洽;也有的人留恋单位领导的通情达理;更有人留恋工作的轻松和工作的弹性等。这些内在薪酬使员工带着愉快的心情做好每天的工作,他们把目前所拥有的种种“条件”替换了原本该得的薪水———这便是发生在我们身边的内在薪酬的替代薪资效应。
从某种角度讲,非货币化的东西能为人们带来比货币化的物质刺激更具意义和更有价值的东西。试问,如果80%的薪水+20%的薪水替代品≥100%的薪水不能成立,人才为何不涌向可拿100%薪水的地方。
那么,如何来发掘我们身边的内在薪酬并用它让企业员工发挥他们的最大潜力,给企业带来最大效益呢?首先,注重企业文化的构建。企业内在的文化往往更具震摄力。企业文化不是依靠货币所能获得的,而需长年累月的呵护才能构建完成具有本企业特色的、无法模仿和替代的企业文化。当人们津津乐道于跨国企业的用人之道时,其实更多的是对其企业文化的赞同。企业文化是员工的成长环境,成长环境的塑造,最后还要从员工的成长环境中入手,为每一个员工的工作生涯做出规划,让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间,从而调动员工的积极性。在其间要进一步完善企业的人才培养和塑造的正确观念,并根据企业实际情况健全体制,努力使每一个员工的价值观与企业的价值观不断地融合和升华,最终使每一个员工能够与企业融为一体。其次,注意发掘员工需求。除薪水外,员工选择某企业并为之效力肯定还有别的需求。比如,一位职业经理人至今仍十分留恋当年在一家仅10余人的公司(当然这家公司现在已发展成大企业),午餐烧得香喷喷,大家围在一张圆桌旁,人际关系相当融洽。要了解员工的这种需求,企业管理者必须深入调研,下功夫了解员工。工作环境的塑造,我们可以在工作过程中营造出让员工间彼此尊重、融洽的氛围,并让员工在彼此的沟通和交流中建立起相互的信任,让员工彼此知道对方的长处和短处,并在实际工作中在哪些方面能够有互补性,同时在工作环境中要不断地将企业所追求的和对员工的看法深入地进入到员工的脑海中去。其三,引导员工并诱发他们的需求。在员工的学习环境上,要让员工能够很方便、快捷地获取他们工作中需要的信息,同时满足员工在成长过程中其他方面的学习需求,这需要相应的措施来管理,如图书室的建立,资料库的管理等。同时还要设立相应的员工培训机制,并根据企业的发展制订出相应的员工培训课程,并有针对性地对部分员工的弱点进行培训完善,使之更容易地应对工作中的难点。说白了,构筑“学习型组织”等,其实是企业经营者刻意雕塑的一个“偶像”。当员工们沉溺于“第五项修炼”,不再适应那些“非学习型组织”时,薪资的替代品便潜移默化地形成了。
我们与其苦恼于人力市场中不断彪升的人才聘用价格,担心企业员工会因不满于企业的薪水而另找高就,担心本企业的薪水在市场上缺乏竞争力吸引不到优秀人才,不如更注重内在薪酬对员工的激励作用。从企业员工出发,以人性化的管理方式,努力构建难以替代的渗透着企业文化的内在薪酬。想员工所想,处处“以人为本”,为员工提供渗透着企业文化的融洽的工作环境、良好的培训机会、合理的晋升制度、公平的奖惩制度、挑战能力的机会和广阔的发展空间,以独特的内在薪酬吸引人才、留住人才,使企业上下融为一体。用具有本企业特色的内在薪酬占领人才市场,吸引人才、留住人才、激发人才,发挥人才的最大潜力,充分满足人才的“自我实现”感和成就感,为企业创造最大利润。
如此一来,企业减少了对好的薪资制度的依赖,转而满足和提升员工能力,使员工更依赖内在激励,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的难题中跳脱出来。
3、绩效引导薪酬
追求高绩效(HPO)和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效,不仅仅取决于企业战略方向的正确与否,更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争,企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系?关键需要解决两个层面的问题:一是如何将企业战略转化为各个系统、各个部门和员工的行动计划并被员工认可;二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此,企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系,发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。
按绩效表现来支付薪酬,是有效薪酬体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的,薪酬不与绩效相结合,往往是薪酬计划失败的重要原因。不少企业采用了三百六十度绩效考核办法,主管、部属、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。
值得注意的是,做绩效评估及管理一定要避免考核目标过于单一,比如对销售人员的评估,如果仅从销售业绩来考核,就是典型的目标设计过于单一,结果会使销售人员片面追求销售业绩,其他方面都不顾,反而有害企业的运作。
在绩效考核方面,以下几家企业的做法值得借鉴。摩托罗拉在员工绩效考核上设定的目标,不仅包括财务、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现,也包括领导能力、策略计划、客户关注程度、资讯和分析的能力、个人发展过程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪资标准主要跟职位有关,薪资涨幅根据每个人的能力,绩效佳涨幅大,绩效平平涨幅小。通用(GE)则是只奖励完成高难度工作的员工,薪酬制度的关键原则,是要把薪酬与工作表现直接结合,按实际绩效付酬,该公司的准则是“不把薪酬和权力绑在一起”,如此一来,即使在职位上没有得到晋升,薪酬等级也可以根据绩效提升。
4、增强沟通交流
一般来说,员工对薪酬制度的公平性高度敏感。有些企业为了回避薪酬差距增大所引起的心理压力,采取了薪酬保密的做法,有的规定员工不得打听别人的薪酬,有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬,甚至宣布一经查实,违反规定者立刻辞退。
个人若是把自身收入做为隐私看待,那是他的权利;但把薪酬保密当做企业的一项制度规定,就要权衡它的利弊。薪酬保密常会被认为在搞“黑箱操作”,很容易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。
在许多管理制度、薪酬体系完善的企业中,都极力宣扬薪酬体系的透明度,薪资级别都是公开的,每级的级差也是公开的。事实证明,这样做并没有产生负面影响,而是有积极作用,因为员工清楚,我拿眼下这份工资,是因为我做了哪些工作,如果我努力,我会成长到哪个级别,享受何等待遇。
5、让员工参与薪酬设计
部分企业甚至让员工参与薪酬制度的设计;因为他们认为,员工参与薪酬制度可以增强团队观念。员工如果能参加薪酬设计,在心理上就会感到自己是整个企业团队的一员,而不是一个单纯的被管理者,从而增强员工积极参与企业事务的意识,会努力为企业的发展献策。
另外,员工在参与制度设计的过程中,可以针对企业薪酬政策和管理层进行必要的沟通,一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任,另方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来,使得企业可以针对不足的地方,有的放矢地改进和完善,构建一个更为全面有效的薪酬系统。
在选择员工参与薪酬设计时,要注意不同部门、不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议,然后将员工的各种意见,用图表结合资料的方式连接起来,找出影响员工工作效率的因素。
如果是制度上的障碍,就调整薪酬结构,如果是人为因素(例如主管考评不公正等),就改善其他的配套制度,并透过沟通和调查,确定员工能够认同的合理薪酬构成内容。再结合外部市场的研究,就可以找出和同类型企业员工薪酬相比,能最大限度满足员工心理需求和预期的最合理薪酬。
结束语
伴随着知识经济和信息时代的到来,人才流失已经发展成为企事业单位无法回避的问题。面对如此严重的人才流失问题,处于旋涡之中的企事业单位再也不应坐以待毙,而应积极出击,迎接这场激烈的人才争夺战。建立企业内部有效的激励机制通过薪酬、绩效管理、以及员工自我参与管理的方式,激发优秀员工的积极性,更好地为企业服务,显得尤为重要。
参 考 文 献
1、葛瑞云;《薪酬管理中的几个难点问题(上)、(下)》中国人力资源开发;2001年06期
2、罗赢。《现代企业薪资福利设计与操作方法》北京大学出版社。2008
3、刘昕。《薪酬管理》[M]第二版,北京,中国人民教育出版社,2007
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